میهن داکیومنت                میهن داکیومنت                      میهن داکیومنت              میهن داکیومنت

مرکز دانلود پایان نامه ، پروژه ، روش تحقیق ، مقاله 


میهن داک - میهن داکیومنت

پایان نامه مديريت دامنه پروژه


کد محصول : 10001210 نوع فایل : word تعداد صفحات : 429 صفحه قیمت محصول : 20000 تومان تعداد بازدید 431

فهرست مطالب و صفحات نخست


مديريت دامنه پروژه

اهداف
پس از مطالعه اين فصل، قادر خواهيد بود:
1-    اجزائي را كه مديريت دامنه راپراهميت خواهند كرد را درك كنيد.
2-    فرآيند برنامه ريزي استراتژيك را شرح دهيد، روشهاي مختلف انتخاب پروژه مثل تحليل ارزش خالص فعلي، مدل امتياز دهي وزن داروكارت امتيازتراز شده رابكارگيرد، واهميت ؟ را ؟ ايجاد درك كنيد.
3-    فرآيند برنامه‌ريزي دامنه را و مندرجات اظهارنامه را توضيح دهيد.
4-    فرآيند تعريف دامنه را بحث كنيد وبا استفاده ازروشهاي قياس، ازبالا به پايين به بالا، و برازش فكري يك ساختار تفكيك در(WBS) بسپاريد.
5-    اهميت تاييد اعتبار دامنه و كنترل تغييرات دامنه را براي پرهيز از گسترش دامنه در پروژه‌هاي فناوري اطلاعات درك  كنيد.
6-    شرح دهيد كه چگونه نرم‌افزار مي تواند درمديريت دامنه پروژه كمك كند.
مطالعه موردي ابتداي فصل:
Kim Nguyen جلسه پروژه را براي كمك به تعريف دامنه پروژه ارتقا فناوري اطلاعاتي راكه هفته پيش توسط مديريت ارشد به وي واگذار شده بود، هدايت مي‌كرد. اين پروژه براي پياده كردن چند برنامه كاربردي با اولويت بالا و Intetnet- besed كه شركت درحال ايجادآنها بود ضروري بود. اين پروژه ارتقا دربرگيرنده ايجاد و پياده كردن يك طرح بود كه بر طبق آن تمامي دارائي‌هاي فناوري اطلاعات كارمندان در طي 9ماه از استاندارهاي جديد شركت تبعيت كنند.
اين استاندارها حداقل هاي تجهيزات مورد نياز براي هر يك از كامپيوتر هاي روميزي و همراه رامشخص مي كرد مثل نوع پردازشگر، تعداد حافظه ، اندازه ، hard desic نوع اتصال شبكه، نرم افزار و kim مي دانست كه براي ارتقاء كامپيوترها، آنها مي بايست درابتدا موجودي دقيقي از تمامي سخت‌افزارها، شبكه‌ها و نرم‌افزارهائي كه در حال حاضر در سرتاسر شركت كه 2000 نفر كارمند دارد تهيه كنند.
Kim با ساير ذيفعان كاركرده بود تا منشور پروژه‌‌اي راكه اهداف كليدي پروژه را شرح مي‌داد، ايجاد كنند. اوهمچنين به مدير كل اطلاعات (CIO) كمك كرده بودتا مورد كاري براي توصيه سرمايه‌گذاري پروژه نوشته شود. منشور پروژه شامل تخمينهاي سرانگشتي ازهزينه و زمنبندي پروژه وامضاهاي ذينفعال كليدي پروژه بود. KIM از اعضاء تيم خود وساير ذينفعان براي جلسه‌اي به منظور طرح و تعريف بيشتر دامنه پروژه دعوت به عمل آورد. او مي ‌خواست درخصوص اينكه چه چيزهايي در پروژه مي بايست انجام گيرد، چه كسي چه كاري انجام خواهد داد، وچگونه مي توانند از گسترش خزشي دامنه پرهيز كنند، نظر تك تك آنها را بداند.؟kim پيشنهاد داده بود كه تيم با تعريف موضوعات قابل عرضه در پروژه شروع بكار كنند و سپس يك اظهار نامه دامنه و ساختار تفكيك كار (WBS) بوجود آورند.  Kim به اهميت تعريف موضوعات قابل عرضه واقف بود. وليكن كاملا مطمئن نبود كه از كجا مي بايست شروع به تهيه WBS نمود. وي بيش از آن از WBS هدايت مي كرد. او همچنين مي دانست كه شركت در مورد اندازه گيري عملكرد بسيار جدي است و بنابراين يك WBS خوب اساس عملكرد دامنه،زمان، وهزينه بوده از كجا مي‌بايست شروع كند؟
مديريت دامنه پروژه چيست؟
از فصل 2 بخاطر آوريد كه چنديد عامل در موفقيت پروژه همراه هستند. خيلي ازاين عوامل، مثل درگيري كاربر با كار، اهداف روشن كاري، دامنه كمينه شده، و نيازهاي اساسي شركت، اجزاء مديريت دامنه پروژه هستند. William v. levban مدير برنامه مدرسه عالي مديريت keller ،از عدم تعريف صحيح پروژه ودامنه به عنوان دلايل اصلي شكست نام مي برد.
يكي از بهترين و مشكل ترين جنبه هاي مديريت پروژه، بنابراين تعريف دامنه يك پروژه است. Beld دامنه italic به تمامي كارهايي كه در توليد محصولات پروژه مي بايست صورت گيرند و فرآيندهايي كه براي توليد آنها بكار مي روند اطلاق مي شود. از فصل 2 بخاطر آوريد كه واژه Bold موضوعات قابل عرضه تشريح كننده محصولات توليدشده در بخشهاي پروژه مي باشد. موضوعات قابل عرضه مي‌توانند محصول منسوب باشند مثل قطعه‌اي سخت‌افزار يا ماژولي نرم‌افزاري، يا انيكه فرآيند منسوب باشند يك سند برنامه‌ريزي يا صورتجلسه ذينفعان پرروژه مي بايست درخصوص آنچه كه محصولات پروژه هستند و تا اندازه‌اي و اينكه چگونه آن محصولات را توليد خواهند كردبه توافق برسند تا بتوانند تمامي موضوعات قابل عرضه را تعريف كرده باشند.
مديريت دامنه پروژه:
شامل فرايندهايي است كه در برگيرنده تعريف و كنترل آنچه كه در پروژه هست يانيست مي باشد. اين اطمينان رامي دهد  كه تيم و ذينفعان پروژه درك يكساني از محصولاتي كه پروژه توليد خواهند نمود، فرآيندهايي كه تيم پروژه هايي كه تيم پروژه‌اي براي توليد آنها بكار خواهند گرفت دارند. پنج فرآينداصلي در مديريت دامنه پروژه وجود دارد.
برنامه‌ريزي دامنه:
دربرگيرنده ايجاد اسنادي كه مبناي تصميمات آتي پروژه را فراهم مي كند، شامل شاخصهايي است براي تعيين انيكه آيا پروژه يا مرحله‌‌اي از پروژه موفقيت‌‌آميز تكميل شده است،ياخير. تيم پروژه اظهار نامه دامنه وطرح مديريت دامنه پروژه را در نتيجه فرآيند برنامه‌ريزي دامنه توليد خواهند كرد.
تعريف دامنه:
دربرگيرنده زيرگروه نمودن موضوعات اصل قابل عرضه در پروژه به اجزاء كوچكتر و مديريت پذيرتر است. تيم پروژه دراين فرآيند يك ساختار تفكيك كار(WBS) خواهندساخت.
تاييد اعتبار دامنه:
دربرگيرنده تاييد رسمي رساندن دامنه پروژه است. ذيفعان كليدي پروژه مثل مشتري و باني پروژه در طي اين فرآيند موضوعات قابل عرضه را بطور رسمي تاييد خواهند نمود.
 كنترل تغييرات دامنه :
دربرگيرنده كنترل تغييرات دامنه پروژه است. تغييرات دامنه به اقدامات اصولي و درسهاي آموخته شده ازخروجيهاي اين فراينداست.
آغاز پروژه برنامه ريزي استراتژيك وانتخاب پروژه:
مديران موفق به تصويري يا طرحي استرتژيك از سازمان نگاه مي اندازند تا تعيين كنند چه نوع پروژه‌هايي بيشترين ارزش را فراهم خواهندنمود. بنابراين فرآيند آْغاز پروژه تحقيقي پروژه‌هاي بالقوه، استفاده از روشها واقع بينانه براي انتخاب اينكه روي چه پروژه‌هايي مي بايست كاركرد، و سپس رسمي نمودن آغاز آن پروژه‌ها از طريق انتشار منشور پروژه سروكار دارد.
تشخيص پروژه هاي بالقوه:
اولين قدم در مديريت دامنه پروژه اتخاذ تصميم در خصوص آن است كه چه پروژه‌هايي را در وحله اول مي بايست انجام داد. شكل 1-5 يك فرآيند برنامه ريزي 4 مرحله‌اي را براي انتخاب پروژه‌هاي فناوري اطلاعات نشان مي دهد. اولين قدم در فرآيند برنامه ريزي فناوري اطلاعات كه در رأس سلسله قابل مشاهده است از ايجاد طرح استراتژيك فناوري اطلاعات برپايه طرح استراژيك دربرگيرنده تعيين اهداف بلند مدت است از طريق تحليل قوتها و ضعفهاي سازمان، مطالعه فرصتها و تهديدها در محيط كاري، پيش بيني روندهاي آتي، پيش بيني ميزان نياز به محصولات و خدمات جديد . خيلي‌ها با واژه «SWOT» (تحليل قوت‌ها، ضعف ها ، فرصتها و تهديدها) آشنا هستند كه دركمك به برنامه‌ريزي استراتژيك استفاده مي شود. خيلي مهم است كه مديراني خارج از واحد فناوري اطلاعات براي كمك به فرآيند برنامه ريزي فناوري اطلاعات وجود داشته باشند چرا كه مي توانند به پرسنل واحد فناوري كمك كنند تا استراتژيهاي سازماني را درك كنند و حوزه هاي كاري را كه پشتيباني مي كنند بشناسند.
نتايج توليد رشد            مراحل برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات
استراتژي فناوري اطلاعات را باماموريت و چشم‌انداز
سازمان پيوند مي دهد.
حوزه‌هاي اصلي كسب و كار رامشخص مي‌كند.
فرايندهاي كليدي كسب و كار را كه مي توانند از فناوري
اطلاعات منتفع شوند را مستند مي كند.
پروژه هاي بالقوه را تعريف مي كند.
دامنه ،‌ مزايا و محدوديتهاي پووژه را تعريف مي كند.
پروژه هاي فناوري اطلاعات را انتخاب مي كند
منابع را تخصيص مي دهد .
شكل 1-5 فرآيند برنامه ريزي فناوري اطلاعات
پس از تخصيص حوزه‌هاي كاري كه روي آنها تمركز خوهد شد، قدم بعدي درفرآيند فناوري اطلاعات اجراي تحليل حوزه كاري است. اين تحليل فرآيندهايي كاري مستند مي كند را كه نقش محوري در رسيدن به اهداف استراتژيك دارند و در كشف آن مواردي كه بيشترين نفع را از فناوري بالقوه فناوري اطلاعات، دامنه آنها مزايا و محدوديتهايشان است. قدم آخر در فرآيند برنامه ريزي فناوري اطلاعات انتخاب پروژه‌هايي است كه كار روي آنها صورت خواهد گرفت و تخصيص منابع براي كار روي آنهاست.
هم سو نمودن فناوري اطلاعات با كسب و كار:
همواره تخصيص و انتخاب مناسب پروژه ‌هاي فناوري اطلاعات زمانيكه سازمانها فناوري اطلاعاتشان را به كسب كارشان نزديك تر نموده باشند. بهتر است. يك مطالعه 2002 همبستگي مستقيمي بين همسويي نزديكتر كسب و كار و فناوري اطلاعات با ساختار گزارش دهي وجود دارد.
Hacket Best Practicus پي برده است كه شركتهايي كه درآن ها مدير كل اطلاعات (CIO) مستقيما به مديرعامل(CGO) گزارش مي دهد هزينه هاي پشتيباني عملياتي خود را به ازاء هر كاربر نهايي حدود17 درصد كاهش داده‌اند. CIO هايي كه درحال حاضر به CEO گزارش مي‌دهند از 34 درصد در1999 به 37 درصد در 2002 رسيده است. اين مطالعه همچنين پي برده است كه شركتهايي كه فعاليتهاي فناوري اطلاعات خود را منسجم و متمركز نموده اند هزينه‌هاي پشتيباني عملياتي خود را به ازاء هر كاربر نهايي 24 درصد كاهش داده‌اند. استفاده يكدست از استانداردهاي فناوري اطلاعات همچنين هزينه هاي ايجاد برنامه‌هاي كاربردي شركت را به ازاء هر كاربر 41 درصد كاهش مي دهد.
سيستمهاي اطلاعاتي مي توانند محور استراتژي كسب وكار باشند و غالبا نيز بوده ‌اند. Michael porter كه مفهوم ارزش استراتژيك مزيت رقابتي را مطرح كرده است،چندين كتاب و مقاله در مورد برنامه‌ريزي استراتژيك و رقابت نگاشته است. او وخيلي از متخصصين ديگر براهميت استفاده از فناوري اطلاعات براي پشتيباني طرحهاي استراتژيك و فراهم نمودن يك مزيت رقابتي تاكيدكرده‌اند . خيلي از سيستمهاي اطلاعاتي تحت عنوان «استراتژيك» طبقه بندي شده‌اند. چرا كه آنها مستقيما استراتژيهاي كليدي كسب و كار را پشتيباني مي‌كنند. براي مثال، سيستمهاي اطلاعاتي مي توانند كمك كنند كه سازماني از استراتژي توليدكننده كم‌هزينه بودن خود پشتيباني نمايد. سيستم كنترل موجودي WAL- MART نمونه اي كلاسيك است از چنين سيستمي. سيستمهاي اطلاعاتي مي توانند از استراتژي ارائه محصولات ياخدمات تخصصي كه شركت را از ساير شركتها درآن صنعت متمايز مي كند پشتيباني كنند. معرفي سيستمهاي ردگيري online بسته‌هاي پستي توسط Federal Express كشش صنعتي را موجب شد كه هم‌‌اكنون اغلب شركتهاي حمل‌ونقل از‌آن پيروي مي كنند.
سيستمهاي اطلاعاتي همچنين مي‌توانند از استراتژي فروش به بازاري خاص يا كسب موقعيته مناسب براي يك پروژه پشتيباني كنند. Owen- Corning يك سيستم اطلاعات استراتژيك بوجود آورد كه فروش محصولات عايق خانه را با ارائه يك سيستم ارزيابي كارائي انرژي طراحي ساختمان به مشتريانش فراهم نمود.
گرچه خيلي از پروژه هاي فناوري اطلاعات سيستمهاي اطلاعاتي استراتژيك توليدنمي كنند يا باتوجه فوق‌العاده عموم مردم مواجه نمي شوند، ليكن حياتي است كه فرآيند برنامه‌ريزي فناوري اطلاعات با تحليل استراتژي كلي سازمان شروع شود. يك سازمان مي بايست استراتژي براي استفاده از فناوري اطلاعات بوجود آورد تا تعريف كند چگونه فناوري اطلاعات اهداف سازمان را پشتيباني خواهدنمود .طرحهاي واستراتژيهاي فناوري اطلاعات مي بايست باطرحهاي استراتژيك و استراتژيهاي سازمان همسو باشند. بيشتر سازمانها با هزاران مشكل و فرصتهايي براي بهبود مواجه هستند.
بنابراين يك طرح استراتژيك سازمان مي‌بايست راهنماي فرآيند انتخاب پروژه باشد. در حقيقت، تحقيقات نشان داده است كه حمايت صريح از اهداف كسب و كار دليل شماره يك نقل شده براي آن است كه چرا سازمانها در پروژه‌هاي فناوري اطلاعات سرمايه‌گذاري مي كنند. شاخصهاي مطرح ديگر براي سرمايه‌گذاري در پروژه‌هاي فناوري اطلاعات شامل پشتيباني ضمني اهداف كسب‌و كار و فراهم آوردن مشوقهايي مثل نرخ برگشت داخلي(IRR) يا ارزش خالص فعلي(NPV) خوب است. درخصوص اين شاخصهاي ؟ جلوتر در اين فصل بيشتر خواهيدآموخت. جدول 1-5 دلايل اصلي راكه چرا سازمانها در پروژه‌هاي فناوري اطلاعات سرمايه‌گذاري مي كنند را جمع‌بندي كرده است.
جدول 1-5: چرا سازمانها در پروژه هاي فناوري اطلاعات سرمايه گذاري مي كنند.
دلايلي براي سرمايه گذاري در پروژه‌هاي فناوري اطلاعات    رتبه بر اساس ارزش كلي پروژه‌ها
اهداف صريح كسب و كار را پشتيباني مي كند    1
نرخ برگشت داخلي(IRR) خوبي دارد    2
اهداف ضمني كسب و كار را پشتيباني مي كند    3
ارزش خالص فعلي (NPV) خوبي دارد    4
دوره بازگشت سرمايه منطقي دارد    5
در پاسخ به سيستمهاي رقابتي استفاده مي‌شود    6
تصميم‌گيريهاي مديريت را پشتيباني مي كند    7
محدوديتهاي بودجه را تامين مي كند    8
احتمال زياد در نيل به منافع    9
نرخ برگشت حسابداري    10
احتمال زياد در تكميل پروژه    11
نيازهاي سيستمي/ فني را تامين مي كند    12
نيازهاي دولتي/حقوقي را پشتيباني مي كند    13
شاخص سودآمدي خوب    14
فناوريهاي جديد معرفي مي كند    15
Bacon, jaues
روشهاي انتخاب پروژه‌ها:
سازمانها پروژه‌هاي بالقوه زيادي را بعنوان بخشي از فرايندهاي برنامه ريزي استراتژيك خود شناسايي مي كنند، ليكن آنها مي‌بايست فهرست پروژه هاي بالقوه را به پروژه‌هايي كه بيشترين مزايا را دارند محدود كنند. انتخاب پروژه ها علم دقيقي نيست، اما بخشي حياتي از مديريت پروژه است. خيلي روشها براي انتخاب از ميان پروژه‌هاي ممكنه وجود دارند. پنج تكنيك متداول عبارتند از :
تمركز برروي نيازهاي گسترده سازماني
دسته بندي پروژه هاي فناوري اطلاعات
انجام تحليل ارزش خالص فعلي يا ساير تحليلهاي بي
استفاده از مدل امتيازدهي وزن دار
پياده سازي كارت امتياز تراز شده
درعمل ، سازمانها معمولا ازتركيبي از اين روشها براي انتخاب پروژه‌ها انتخاب مي كنند. هر روش مزايا و معايبي دارد، و اين سيستم به مديريت دارد تا بهترين روش را براي انتخاب پروژه‌ها را بر پايه نيازهاي سازمان نشان انتخاب كنند.
تمركز برروي نيازهاي سازماني :
مديران ارشد مي بايست در زمان تصميم‌گيري در خصوص اينكه چه پروژه‌هايي را انجام دهند چه زماني آنها را انجام دهند ودر چه سطحي آنها را انجام دهند برروي تامين نيازهاي خيلي متفاوت سازمان متمركز شوند. پروژه‌هايي كه نيازهاي گسترده سازمان را نشانه مي‌گيرند‌احتمال خيلي بيشتري دارند كه موفقيت آميز انجام شوند چرا كه آنها براي سازمان مهم خواهند بود. براي مثال،نيازهاي گسترده سازماني مي توانند بهبود ايمني، افزايش روحيه‌كاري، ارائه ارتباطات بهتر، يا بهبود خدمات به مشتري باشد. بااين وجود، ارائه يك توجيه قوي براي خيلي از پروژه‌هاي فناوري اطلاعات مرتبط با اين نيازهاي گسترده سازماني غالبا مشكل است. براي مثال، غالبا غيرممكن است تا تا تخميني از ارزشهاي اين پروژه‌ها داشت،‌وليكن همگي متفق‌القول هستند كه اررش بالايي دارند. همانگونه كه گفته شده است« اندازه گيري تقريبي طلا بهتر ازشمارش دقيق پول خود است.»
يك روش براي انتخاب پروژ‌ه‌ها برپايه نيازهاي سازماني آن است كه تعيين شود كه آيا دروحله اول سه شاخص مهم را تامين مي كنند يا خير: نياز، سرمايه‌گذاري و اراده . آيا افراد در سازمان موافقند كه نيازبه انجام پروژه وجود دارد ؟ آيا سازمان تمايل دارد به ارائه سرمايه لازم براي اجراي پروژه دارد؟ آيا اراده قوي براي اجام موفقيت آميز پروژه وجود دارد؟ براي مثال، خيلي از مديران عامل آرمان‌گرا مي توانند گستره‌اي از نيازها را كه جنبه هائي مشخص ازسازمان‌شان را بهبود خواهد بخشيد را شرح دهند، مثل ارتباطات . گرچه آنها نمي توانند مشخصا شرح دهند كه چگونه مي توان ارتباطات را بهبود بخشيد، وليكن مي توانند سرمايه لازم براي پروژه‌اي كه اين نيازها را نشانه گرفته است را تخصيص دهند. يك هدف پروژه مي تواند توسعه زيرساختار قوي فناوري اطلاعات باشد . با فراهم نمودن سخت‌افزار و نرم‌افزارهائي كه براي دسترسي به اطلاعات نياز دارند.
براي تمامي كارمندان، مشتريان و عرضه كنندگان.
پروژه ارتقاء فناوري اطلاعات كه درمطالعه موردي ابتداي فصل شرح داده شد مي تواند دراين طبقه قرار گيرد. هرچه كه پروژه‌ها پيش مي روند، سازمان مي‌بايست نيازها سرمايه‌گذاريها، واراده را براي هرپروژه ارزيابي مجدد كند تا يقين شود كه آيا پروژه مي بايست ادامه يابد، تعريف مجدد شود، يا ختم يافته تلقي شود.
دسته‌بندي پروژه‌هاي فناوري اطلاعات:
روش ؟ براي انتخاب پروژه‌ها متبني است بردسته بنديهاي مختلف، نوعي از دسته بندي مي سنجد كه آيا پروژه‌ها پاسخي را براي يك مشكل، يك فرصت، يا يك دستور فراهم مي‌كنند يا خير.
مشكلات:
موقعيتهاي نامطلوبي هستندكه از نائل شدن سازمان به اهدافش پيشگيري مي‌كنند. اين مشكلات مي توانند موجود ياپيش‌بيني شده باشند. براي مثال، كاربران يك سيستم اطلاعاتي ممكن است مشكلاتي در خصوص وارد شدن به يك سيستم يا گرفتن اطلاعات به موقع از سيستم به دليل تكميل ظرفيت سيستم داشته باشند.در پاسخ، شركت مي تواند پروژه‌اي را براي بهتر كردن سيستم موجود از طريق اضافه كردن خطوط دسترسي بيشتر يا ارتقاء سخت‌افزار با پردازشگر سريعتر، حافظه كمتر،يافضاي انبارش بيشتر آغاز كنند.
فرصتها شانسهايي براي بهبود سازمان هستند. براي مثال يك شركت ممكن است معتقد باشد مي تواند فروشش را با فروش مستقيم محصولات به مشتريان از طريق اينترنت بيشتر كند. شركت مي تواند پروژه‌اي را براي ارائه مستقيم محصولاتش از طريق Web Site آغاز كند.
دستورات الزامات جديد اعمال شده توسط مديريت، دولت يا بعضي افراد بانفوذ از خارج سازمان است. براي مثال، يك مشتري مهم ممكن است الزام كرده باشد كه براي ادامه همكاري تمامي فروشندگان از شكل مشخصي از تبادل الكترونيكي داده ها(BDI) مي بايست استفاده كنند مديريت مي بايست پروژه‌اي را براي پياده كردن اين شكل از EDI آغاز كندتا كار اين مشتري را بتواند حفظ كند.
سازمانها پروژه ها را به هريك از اين دلايل انتخاب مي كنند. اغلب اخذ تاييد و سرمايه گذاري براي پروژه‌هايي كه مشكلات يا دستورات را نشانه مي‌گيرند ساده‌تر است چراكه سازمان مي بايست براي پرهيز از صدمه به فعاليتهاي خود به اين دسته از پروژه‌ها پاسخ دهند. خيلي از مشكلات و دستورات مي بايست سريعا مرتفع شوند، ليكن مديران مي‌بايست مطمئن شوند كه ديد جامعي صورت گرفته است و بدنبال فرصتهايي براي بهبود سازمان از طريق پروژه‌هاي فناوري اطلاعات باشند.
دسته بندي ديگري براي پرو.ژه‌هاي فناوري اطلاعات مبتني است برزماني كه صرف خواهد شد تا يك پروژه تكميل شود وياتاريخي كه مي بايست تا آن زمان انجام شده باشد . براي مثال بعضي پروژه هاي بالقوه مي بايست در چهارچوب زماني خاصي تمام شده باشند. چنانچه نتوانند تا اين تاريخ مقرر تمام شوند، ديگر پروژه‌هاي معتبري نخواهند بود. بعضي پروژه‌ها مي توانند خيلي سريع تكميل شوند مثلا درعرض چند هفته، روز يا حتي دقيقه. خيلي سازمانها عمليات پشتيباني كاربر نهايي را دارند كه پروژه‌هاي خيلي كوچكي هستند كه  مي توانند به سرعت تكميل شوند. گرچه خيلي از پروژه‌هاي فناوري اطلاعات مي توانند سريعا تكميل شوند . با اين وجود اولويت بندي آنها اهميت دارد. دسته بندي سوم براي انتخاب پروژه اولويت كلي پروژه است. خيلي سازمانها پروژه‌هاي فناوري اطلاعات را بصورت با ارجحيت بالا ، متوسط يا پايين اوليت بندي مي كنند. اين سازمانها مي بايست ابتدا پروژه‌هاي با ارجحيت بالا راتمام كنند حتي اگر پروژه با ارجحيت متوسط يا پايين وجود داشته باشد كه در مدت زمان كمتري انجام گيرند. معمولا پروژه‌هاي فناوري اطلاعات بالقوه خيلي بيشتر از آنچه وجود دارد كه سازماني بتواند يكباره روي تمامي آنها كار كند، بنابراين خيلي مهم است كه درابتدا به روي مهمترين هاي آنها كار شود.
انجام تحليل ارزش خالص فعلي، برگشت سرمايه ، و تحيليل بازپرداخت:
ملاحظات مالي غالبا جنبه‌هاي مهمي از فرآيند انتخاب پروژه مي‌باشند بويژه درطي زمـانهاي وضع اقتصادي دشوار . همانطور كه نويسندگان Dennis Cohenو Robert Grahm ذكر كرده‌اند، پروژه‌ها تمام ندارند بلحاظ مالي است كه همواره سنجي براي ختم آنها وجود دارد، و آن نقدينگي است. خيلي از سازمانها تهيه يك مددكاري تاييد شده را پيش از دنبال كردن پروژه افرا مي‌دانند. و پيش بيني‌هاي بي جزء حياتي مورد كاري مي باشند. (براي ملاحظه يك نمونه مورد كاري به فصل 3 رجوع كنيد.) سه روش عمده براي تعيين ارزش هاي پيش بيني شده پروژه عبارتند ازتحليل ارزش خالص فعلي، برگشت سرمايه، وتحليل بازپرداخت.
تحليل ارزش خالص فعلي(NPV):
روشي است براي محاسبه عايدي يا ضررهاي خالص انتظاري از يك پروژه با تنزيل نمودن تمامي جريانات وارده، و صادره نقدينگي آتي انتظاري به نقطه زماني حال حاضر . يك سازمان مي بايست تنها پروژه‌هايي را به NPV مثبت مد نظر قرار دهد چنانچه ارزش مالي شاخص كليدي انتخاب پروژه باشد. چرا؟ به اين دليل NPV مثبت به اين معناست كه ميزان بازگشت يك پروژه فراتر از هزينه سريمه (بازگشت قابل دسترس با سرمايه گذاري آن سرمايه در جايي ديگر) آن است. پروژه‌هاي با NPV بالاتر به پروژه هاي با NPV پايينتر در شرايط برابر بودن ساير شرايط ، ترجيح داده مي شوند.
شكل 2-5 اين مضمون را براي دو پروژه مختلف نشان داده است. توجه داشته باشيد كه اين مثال تنزيل را درست درهمان سال 1 شروع كرده است واز نرخ تنزيل 10 درصد استفاده كرده است. شما مي‌توانيد از تابع NPV در Nierosolt Excel براي محاسبه سريع NPV ، همانطور كه درشكل 2-5 نشان داده شده است استفاده كنيد.
قدمهاي دقيق اجراي اين محاسبات  بطور دستي جلوتر دراين بخش ارائه شده است. توجه داشته باشيد كه شكل 2-5 ابتدا مزاياي پيش بيني شده و بدنبال آن هزينه‌ها پيش بيني شده و سپس مقدار جريان نقدينگي محاسبه شده را فهرست كرده است. توجه داشته باشيد كه جمع جراي نقدينگي (مزايا منهاي هزينه ها ياددرآمدها منهاي مخارج) براي هر دو پروژه مقدار يكسان 5000 دلاراست. به اين وجود ارزش خالص فعلي آنها متفاوت است چراكه ارزش زماني پول براي آنها مطرح است.
پول حاصله امروز ارزش بيشتري از پول حاصله درآينده دارد. پروژه 1 جريان نقدينگي منفي 5000 دلار 1 درسال اول دارد، در حاليكه پروژه 2 جريان نقدينگي تنها منفي 1000 را در همان سال اول دارد. گرچه هر دو پروژه جريان نقدينگي كل يكساني را در شرايط عدم تنزيل دارند، اين جريانات نقدينگي ارزش مالي مقايسه اي ندارنده تحليل NPV بنابراين روشن است براي مقايسه برابر بين جريان نقدينگي براي پروژه‌هاي چندين ساله.
شكل 2-5 مثالي از ارزش خالص فعلي.
درزمان محاسبه NPV چند مورد وجود دارد تكه مي‌بايست مدنظر داشت. بعضي سازمانها از سال 0 بعنوان سال سرمايه‌گذاري براي هزينه كردن اطلاق مي كنند و هزينه‌ها را در سال 0 تنزيل نمي كنند. نرخ تنزيل مي تواند همچنين متغير باشد غالبا بر اساس نرخ اوليه وساير ملاحظات اقتصادي. مي توانيد هزينه ها را بصورت اعداد منفي به عوض اعداد مثبت وارد كنيد و مي توانيد هزينه ها را درابتدا فهرست كنيد وسپس منافع را وارد كنيد. براي مثال ، شكل 3-5 محاسبات هاتي شركت خدمات مشاوره JWD را كه در مورد كاري پروژه ساست اينترنت مديريت پروژه كه در فصل 3 شرح داده شد نشان مي دهد. توجه داشته باشيد كه نرخ تنزيل 8 درصد است، هزينه ها ابتدا فهرست شده‌اند، و بصورت اعداد مثبت وارد شده اند. محاسبات NPV و. ساير محاسبات مشابه قبل هستند تنها صفحه‌آرايي متفاوتي دارند. يك مدير پروژه مي بايست مطمئن شود كه با سازمان خود دستورالعملهايي را در خصوص زمانيكه تنزيل شروع مي‌شود، چه نرخ تنزيلي بكار برده شود، و چه صفحه‌آرايي ترجيح داده مي شود تعيين كرده اند.

شكل 3-5 مثالي از ارزش خالص فعلي شركت خدمات مشاوره JWD
براي تعيين NPV قدمهاي زير را دنيال كنيد:
1-    هزينه ها و منافع تخميني را براي دوره حيات پروژه ومحصولاتي كه توليد مي كند تعيين كنيد . براي مثال، شركت خدمات مشاوره JWD فرض مي كند پروژه سيستمي را در مدت حدود شش ماه توليد خواهد كرد كه براي سه 3 سال قبل استفاده است، بنابراين هزينه ها در سال 0 زمانيكه سيستم بوجود مي‌آيد لحاظ شده اند، و هزينه‌هاي جاري و منافع پيش بيني شده سيستم در سالهاي 3،2،1 در نظر گرفته مي شوند.
2-    نرخ تنزيل را تعيين كنيد . نرخ تنزيل حداقل نرخ برگشت سرمايه قابل قبول است. همچنين آنرا نرخ لازمه برگشت سرمايه يا هزينه فرصت سرمايه نيز مي نامند. بيشتر سازمانها نرخ تنزيلي را بكار مي گيرند برپايه برگشتي كه سازمان مي تواند انتظارش را در صورت سرمايه گذاري با ريسكي قابل قياس درجائي ديگر كسب كند. در شكل 2-5 نرخ تنزيل 10 درصد در سال است. و در شكل 3-5 نرخ تنزيل 8 درصد درسال است.
3-    ارزش خالص فعلي را محاسبه كنيد. بيشتر نرم‌افزارهاي صفحه گسترده تابع از پيش NPV در خود دارند. براي مثال شكل 2-5 فرمولي را كه nicrosol exel استفاده ميكند رانشان مي دهد: (دامنه جريانات نقدينگي و نرخ تنزيل) NPV= كه نرخ تنزيل در سلول 3B و دامنه جريانات نقدينگي براي پروژه 1 از سلولهاي 6B تا 6F مي باشد. (فصل 7 مديريت هزينه پروژه را براي كسب اطلاعات بيشتر در مورد جريان نقدينگي و ساير واژه‌هاي مرتبط با هزينه ملاحظه فرمايئد.) براي استفاده از تابع NPV مي بايست سطري در صفحه گسترده وجود داشته باشد. (يا ستوني، بسته به آنكه چگونه سازماندهي شده باشد.) كه جريانات نقدينگي سالانه را نشان مي دهد كه از تفاضل مقدار منافع و مقدار هزينه هاي سالانه بدست مي آيند. نتيجه فرمول براي NPV پروژه 1 مقدار 2316 دلار وبراي پروژه 2 مقدار 3201 دلار است. از آنجايي كه هر دو پروژه NPV هاي مثبت دارند، هر دو كانديداهاي خوبي براي انتخاب مي باشند. با اين وجود، ازآنجايي كه پروژه 2، NPV بالاتري از پروژه 1 دارد، گزينه بهتري براي انتخاب از ميان اين 2 پروژه است.
فرمول رياضي محاسبه NPV عبارتست از:
NPV=
كه دران t برابر با سال جريان نقدينگي است، A مقدار جريان نقدينگي سالانه است، و r نرخ تنزيل است. چنانچه نمي توانيد داده ها را در صفحه گسترده وارد كيند، مي توانيد محاسبات را دستي يا با استفاده ار ماشين حسابي ساده انجام دهيد. ابتدا، عامل تنزيل سالانه را محاسبه كنيد مضربي است براي هر سال براساس نرخ تنزيل وسال و سپس از آن براي هزينه ها و منافع هر سال استفاده كنيد. فرمول عامل تنزيل   است كه r نرخ تنزيل است، مثلا 8 درصد ،   سال مي باشد. براي مثال ، عامل‌هاي تنزيل بكار رفته در شكل 3-5 بصورت زير محاسبه شده‌اند.:
سال 0: عامل تنزيل =
سال1: عامل تنزيل =
سال2: عامل تنزيل=
سال3:عامل تنزيل=
پس از محاسبه عامل تنزيل درهر سال،  هزينه‌ها و منافع هرسال را در عامل تنزيل متناظر با آن ضرب كنيد. براي مثال در شكل 3-5، هزينه تنزيل يافته براي سال 1 عبارتست از دلار37200=93/0*40000 دلار. سپس تمامي هزينه ها و منافع تنزيل يافته سالانه را با هم جمع كنيد تا يك مجموع بدست آوريد. براي مثال، مجموع هزينه‌هاي تنزيل يافته از شكل 3-5 برابر است با 243200 دلار. 0براي محاسبه NPV مجموع هزينه هاي تنزيل يافته بدست آوريد و مجموع هزينه هاي تنزيل يافته را از آن كم كنيد. دراين مثال : NPV عبارتست از
272800دلار =243200دلار – 516000 دلار
برگشت سرمايه :
ملاحظه هاي مهم ديگر برگشت سرمايه است. برگشت سرمايه  (ROI) عبارتست از كم كردن هزينه‌هاي پروژه از منافع آن وسپس تقسيم بر هزينه ها . براي مثال ، چنانچه 100 دلار امروز سرمايه گذاري كنيد و سال بعد 110 دلار ارزش داشته باشد، ROI شما عبارتست از 100/(100-110) دلار يا 10/0 (10درصد )  . توجه داشته باشيد كه ROI همواره بصورت در صد است. مي تواند مثبت يا منفي باشد. در زمان محاسبه ROI بهتر است تا منافع و هزينه هاي تنزيل يافته رابراي پروژه هاي چندين ساله در نظر گرفت. شكل 3-5 مقدار ROI را 112 درصد نشان مي دهد. مي توانيد اين عدد را به صورت زير محاسبه كنيد:
هزينه هاي تنزيل يافته / (مجموع هزينه هاي يافته – مجموع منافع تنزيل يافته ) = ROI
112%=243200 /(243200-516000) = ROI
هر چه ROI بالاتر باشد بهتر است. ROI برابر با 112 درصد فوق العاده چشمگير است. خيلي از سازمانها نرخ لازمه برگشت براي پروژه ها دارند. نرخ لازمه برگشت حداقل نرخ برگشت قابل قبول در سرمايه گذاريهاست.سازمانها نرخ لازمه برگشت را بر معناي آنچه كه انتظار دارند از سرمايه گذاري در موقعيتي با ريسك قابل قياس بدست آورند. مشخص مي نمايند. براي مثال ، سازماني ممكن است نرخ لازمه برگشت رابراي پروژه هايش حداقل 10 درصد تعيين كند. همچنين مي‌توانند نرخ برگشت داخلي (IRR) پروژه حاصل مي شودنيز تعيين كنيد كه دراين خصوص نرخ تنزيلي را خواهيد يافت كه از مساوي قراردادن NPV با صفر براي پروژه حاصل مي شود. مي توانيد از تابع Goul seek  در Excel براي تعيين سرع IRR استفاده كنيد. (به راهنماي Excel مراجعه كنيد تا اطلاعات بيشتري در خصوص Goui seek كسب  كنيد.) به سادگي مي توانيد سلول محتوي محاسبات NPV رابرابر صفر قرار دهيد كه در اين حالت سلول محتوي نرخ تنزيل تغيير مي كند. براي مثال درشكل 2-5 مي توانيد سلول B7 رابرابر صفر قراردهيد كه خواهيد ديد سلول B1 تغيير مي كند كه نتيجه آن IRR برابر با 27 درصد براي پروژه ميباشد.
خيلي سازمانها ROI را در فرآيند انتخاب پروژه . Intormauoii week از 20 نفر از متخصصين فناوري اطلاعات را اندازه گيري مي كنند. نظر سنجي نشان داد كه 41 درصد از سازمانها محاسبات RIO و سعي براي سرمايه گذريهاي فناوري اطلاعات را اندازه مي كنند. نظر سنجي نشان داد كه 41 درصد از سازمانها محاسبات ROI رابراي تمامي سرمايه‌گذاريهاي فناوري اطلاعات الزامي مي دانند، و 59 درصد در مواردي خاص آنرا بكار ميگيرند.
تحليل بازپرداخت:
تحليل بازپرداخت ابزار مالي مهم ديگري است كه در زمان انتخاب پروژه ها استفاده مي شود. دوره بازپرداخت مدت زماني است كه طول مي كشد تا هزينه هاي جاري و نتيجه پيشي بگيرد.
بازپرداخت زماني اتفاق مي افتد كه از منافع و هزينه هاي تنزيل يافته تجمعي از صفر بزرگتر باشد. شكل 3-5 نشان ميدهد كه چگونه مي توان دوره بازپرداخت را تعيين كرد. منافع تجمعي منهاي هزينه هاي تجمعي در سال 5 برابر است با 14500دلار. اضافه كردن اين عدد به درآمدهاي تنزيل يافته منهاي هزينه ها براي 1 سال برابر شده است: 38800/0 از آنجا كه اين عدد مثبت است بازپرداخت كمي پيش از سال 1 اتفاق مي افتد.
ترسيم يك نمودار كمك مي كند تا با دقت بيشتري بتوان زماني را كه بازپرداخت اتقاق مي افتد. نشان داده شكل 4-5 هزينه‌هاي تنزيل يافته تجمعي و منافع تنزيل يافته تجمعي را در هر سال با استفاده از اعداد شكل 3-5 به نمودار كشيده است. توجه داشته باشيدكه خطوط كمي پيش از سال 1 همديگر را قطع كرده‌اند. منافع و هزينه هاي تنزيل يافته تجمعي در جائيكه خطوط همديگر را قطع كرده اند از صفر بزرگترند. بازپرداختي كمتر از يكسال بطور طبيعي خيلي خوب تلقي مي شود.
شكل 4-5 به نمودار كشاندن دوره بازپرداخت.
خيلي سازمانها توصيه هاي خاصي براي طول بازپرداخت سرمايه دارند. آنها ممكن است الزام نموده باشند كه تمامي پروژه هاي فناوري اطلاعات مي بايست دوره بازپرداختي كمتراز 2 سال ويا حتي يكسال داشته باشند. بدون توجه به NPV يا ROI تخمين زده شود آنها Rhonda Hocker، CIO شركت BEA Systems Inc واقع در sanjose مي گويد كه فروشنده  middlewuoe قانون كلي دارد كه پروژه  هاي فناوري اطلاعات آن مي بايست دوره بازپرداختي كمتر از يكسال داشته باشد . اين شركت همچنين سعي كرده است تا قيمتهاي پروژه خود را به نوعي محدود كند كه از دوازده نفر بيشتر نباشند واز 4 ،5 بيشتر كار نكنند. با مفروض داشتن اوضاع و احوال اقتصادي و گامهاي سريع تغيير در كسب وكار و فناوري اين شركت مي بايست بر فراهم نمودن نتايج هيت مالي به سرعت متمركز شود. با اين وجود سازمانها همچنين مي بايست در زمان سرمايه گذاري درفناور اطلاعات بلندمدت را مدنظر قرار دهند.خيلي از پروژه ‌هاي مهم نمي توانند به بازپرداختي چنين سريع دست يابند يا در چنين مدت زمان كوتاهي تكميل شوند.
براي كمك به انتخاب پروژه ،مهم است كه مديران پروژه انتظارات هاي سازمان را از پروژه بخوبي درك كنند. همچنين براي مديريت ارشد مهم  است تا محدوديتهاي تخمينهاي مالي بويژه براي پروژه هاي فناوري اطلاعات را درك كند. براي مثال خيلي مشكل است تا تخمينهاي خوبي از هزينه ها و منافع پروژه ها ياتاقان فناوري اطلاعات موجود آورد. درخصوص منافع و هزينه ها بيشتر در فصل 7مديريت هزينه پروژه خواهيد آموخت.
استفاده از يك مدل امتيازدهي وزن دار:
مدل امتياز دهي وزن دار ابزاري است كه فرايندي سيستماتيك را براي انتخاب پروژه ها براساس شاخصهايي زياد فراهم مي كند. اين شاخصها مي توانند عواملي را شامل شوند مثل تامين نيازهاي گسترده و سازماني ، نشانه گرفتن مشكلات ،‌فرصتها يا دستورات ، مقدار زماني كه صرف تكميل پروژه خواهد شد، اولويت كلي پروژه ، و عملكرد مالي پيش بيني شده پروژه اولين قدم درايجاد يك مدل امتياز دهي وزن دار عبارتست از تشخيص شاخصهاي مهم براي فرآيند انتخاب پروژه . معمولا ايجاد چنين شاخصهايي ورسيدن به توافق روي اين شاخصها زمان مي برد. برگزاري جلساتي كه بارش فكري را موجب مي شوند يا استفاده از groufwuoeها براي تبادل ايده ها مي تواند در توسعه اين شاخصها كمك كند. بعضي شاخصهاي ممكنه پروژه هاي فناوري اطلاعات عبارتند از :
از اهداف كليدي كسب وكار پشتيباني مي كند.
باني داخلي قوي دارد
پشتيباني قوي مشتري دارد
سطح واقع بينانه اي از فناوري را بكار مي گيرد
 NPV مثبت ارائه مي كند
 دريكسال يا كمتر قابل پياده شدن است.
 درتامين اهداف دامنه زمان و هزينه و ريسك كمي د ارد.
در قدم بعدي ، وزني را به هر شاخص اختصاص مي‌دهيد. اين اوزان نشان مي دهند چه ميزان براي هر شاخص ارزش قائليد يا هر شاخص چه ميزان اهميت دارد. مي توانيد اوزان را بر اساس درصد تخصيص دهيد، و مجموع درصد كليه شاخصها مي بايست برابر با 100 درصد شود. سپس امتيازات عددي را به هر شاخص براي هر پروژه تخصيص مي هيد. (براي مثال 0 تا 100) . امتيازات نشان مي دهند، تا چه ميزان هر پروژه شاخصها را تامين مي نمايد. دراين مرحله مي توانيد از يك برنامه كاربردي صفحه گسترده براي ايجاد ، ؟ از پروژه ها ، شاخصها اوزان و امتيازات استفاده كنيد. شكل 5-5 نمونه اي از يك مدل امتياز دهي وزن دار براي ارزيابي چهار پروژه مختلفه نشان مي دهد. پس از تخصيص اوزان براي شاخصها وامتيازات براي هر پروژه شما امتياز وزن دار را براي هر پروژه با استفاده از ضرب هر شاخص در امتياز آن و جمع نمودن ارزشهاي حاصله بدست مي‌آوريد.
براي مثال امتياز وزن دار براي پروژه 1 در شكل 5-5 بصورت زير محاسبه مي شود:
56=20*10%+50*20%+20*5%+25*10%+50*15%+70*15%+90*25%
شكل 5-5 نمونه‌اي مدل امتياز دهي وزن دار براي انتخاب پروژه
توجه داشته باشيد كه دراين مثال ، پروژه 2 گزينه بديهي منتخب خواهد بود چرا كه بالاترين امتياز وزن دار را داراست. ترسيم يك نمودار ميله اي براي به تصوير كشاندن امتيازات وزن دار هر پروژه اين اجازه را به شما مي دهد تا بتوانيد نتايج رادريك نگاه ببينيد. چنانچه مدل اميتاز دهي وزن داري را درصفحه گسترده  ايجاد كنيد، مي توانيد داده ها را وارد كنيد. فرمولها را ايجاد و كپي نماييد. و يك تحليل «چه مي شود اگر» را انجام دهيد. براي مثال، فرض كنيد شما اوزان شاخصها را تغيير مي دهيد. با داشتن مدل امتياز دهي وزن دار در يك صفحه گسترده به راحتي مي توانيد اوزان را تعيير دهيد تا نمودارها و امتيازات وزن دار بصورت اتوماتيك بهنگام نماييد.
خيلي از مدرسين اسمبل از مدل امتياز دهي وزين براي تعيين نمرات استفاده مي كنند. فرض كنيد نمرات يك كلاس بر اساس دو تكليف خانگي و دو امتحان تعيين مي‌شوند. براي محاسبه نمرات نهايي مدرس وزني را به  هريك ازاين موارد تخصيص ميدهد. فرض كنيد تكليف خانگي شماره 1 ،10 درصد نمره، تكليف خانگي شماره 2، 20 درصد تمره ، امتحان اول 20 درصد نمره ، و امتحان دوم 50 درصد نمره را داشته باشند. دانشجويان مي خواهند كه درتمامي اين موارد خوب عمل كنند، وليكن در اجراي خوب امتحان دوم مي بايست فكر خود را متمركز كنند چرا كه 50 درصد تمره را دارد.
همچنين مي توانيد اوزان را با تخصيص امتيازات تعيين كنيد. براي مثال ، پروژه اي ممكن است 10 امتياز را بگيرد چنانچه دقيقا اهداف كليدي كاري را پشتيباني كند، 5 امتياز چنانچه تا حدي آنها را پشتيباني كندو 5 امتياز چنانچه دقيقا اهداف كليدي كاري مي‌باشد. يك مدل امتياز دهي، به راحتي مي توانيد تمامي امتيازات را براي تعيين بهترين پروژه هاي منتخب هم جمع كنند بدون آنكه نيازي به ضرب نمودن اوزان و امتيازات و جمع كردن نتايج داشته باشيد.
همچنين مي‌توانيد حداقل امتيازات يا آستانه را براي شاخص خاص در مدل امتاز دهي وزن دار تعيين كنيد. براي مثال ، فرض كنيد سازماني حقيقتا نمي بايد پروژه اي را مدنظر قرار دهد اگر در هر شاخص حداقل 50 امتياز از 100 نمره را اخذ نكند. مي توانيد اين آستانه را در مدل امتياز دهي وزن دار براي رد پروژه هايي كه اين استاندارها را تامين نكنند استفاده كنند. همانطور كه ملاحظه مي فرمائيد ، مدلهاي امتياز دهي وزن دار مي تواند در تصميمات انتخاب پروژه كمك نمايد.
چه كار خوبي صورت گرفت؟
Virginia hosing dere lopement Authority(VHDA) يك آژانس عمومي واگذاري وام است كه به اهالي virginia كمك مي كند تا صاحب مسكن مطمئن ، بي ‌عيب ، و مناسبي را كه براي حوزه استطاعت خريد آنها راندارند را فراهم كند. VHDA كاملا خودگردان است وهيچگونه سرمايه اي را از طرف ايالت دريافت نميكند. بنابراين،در خصوص بودجه فناوري اطلاعات خود بسيار محتاط است. VHDA يك فرآيند برنامه ريزي براي ايجاد تهيه فهرستي از پروژه هاي فناوري اطلاعات وبودجه مربوط آنها را بوجود آورد. فرآيند بابرنامه ريزي جلساتي كه تمامي گروههاي كاربر را دربر ميگيرد شروع مي شود تا بدينوسيله پروژه  هاي بالقوه فناوري اطلاعات را مشخص كنند. آنها سپس بيانيه هاي سود  و هزينه را براي پروژه هاي پيشنهادي ايجاد كردند و با استفاده ازمدل امتيازدهي وزن‌دار آنها را امتياز دهي كردند. هفت شاخص در مدل امتياز دهي VHDA عبارت بودند از:
ارزش خالص فعلي پروژه
آيا پروژه الزامي بوده است وتوسط چه كسي
ارتباط پروژه ها با طرح استراتژيك VHDA
ارتباط پروژه با طرح استراتژيك فناوري اطلاعات
آيا راه حل مياني وجود دارد
پروژه چگونه به خدمات مشتري اثر ميگذارد.
فرآيند برنامه ريزي و بودجه بندي و مدل امتياز دهي وزن را براي پروژه هاي فناوري اطلاعات بسيار موفقيت آميز بوده است. وافرادي با فرآيند درگير بودند توافق داشتند كه تلاش ارزشمند صورت گرفته است.
پياده كردن يك كارت امتياز تراز شده:
آقايان دكتر Robert Kapan و David Narton روشي ديگر براي كمك به انتخاب مديريت پروژه هايي كه همسو با استراتژي كاري با شند را بوجود آوردند. كارت امتياز ترازشده مترولوژي است كه محرك هاي ارزش سازمان مثل خدمات مشتري، نوآوري، كارائي عملياتي ، و عملكرد هايي را به يك سلسله محركهاي تعريف شده تبديل كند. سازمانها اين متريك ها را مثبت و تحليل مي كنند تاتعيين كنند پروژه به چه نحوي كمك مي كنند تا سازمان اهداف استراتژيك خود دست يابد. استفاده ازكارت امتياز تراز شده شامل چند قدم است. دراين مورد كه كارتهاي امتياز تراز شده چگونه كار مي كنند مي توانيد از :Balanced Scorecard Institute(www.balanced scorecard.org)
يا ساير منابع اطلاعات بيشتري كسب كنند. گرچه اين مضمون بويژه در فناوري اطلاعات مي تواند كاركند، بهترين كار آن است كه كارت امتياز تراز شده رادر سرتاسر سازمان پياده شود چرا اين امر كمك مي كند به ترويج همسوئي بين فناوري اطلاعات و كسب و كاره Balanced Scorecard Institute كه خدمات آموزشي و دستور العملهايي را سازمان ها براي بكارگيري اين مترولوژي ارائه مي نمايد، توضيح كارت امتياز تراز شده Kaplan , Norton را بصورت زير نقل مي كند . كارت امتياز تراز شده كليه شاخصهاي مالي سنتي را در خود محفوظ دارد. وليكن معيارهاي مالي آنچه مي گويند داستان وقايع گذشته است. داستاني مناسب براي شركتهاي عصر صنعتي كه درانها سرمايه گذاريها در قابليتهاي كاري بلندمدت وروابط مشتري عوامل بحراني موفقيت نبودند بااين وجود اين معيارهاي مالي براي هدايت وارزيابي سفري كه شركتهاي عصر اطلاعاتي مي بايست طي كنند، تا ارزش آينده را از طريق سرمايه گذاري در مشريان ، عرضه كنندگان ، كارمندان ، فرايندها ، خيلي از مديران پروژه ها حق اعمال نفوذ در انتخاب پروژه ها را براي پياده كردن، محفوظ مي دانند. حتي اگر آنها چنين نيز نكنند آنها مي بايست استراتژي كلي كسب و كار و انگيزه براي پروژه را درك كنند.
منشورهاي پروژه :
پس از آنكه مديريت ارشد تصميم مي گيرد كه چه پروژه‌هايي دنبال شوند، مهم است تا اين پروژه ها به اطلاع ساير بخشهاي سازمان رسانده شود. مديريت مي بايست اسنادي كه مجوز شروع پروژه هستند را ايجاد و توزيع نمايد. اين مستند كردن ، اشكال مختلفي مي تواند داشته باشد. وليكن شكل مرسوم آن منشور پروژه است. منشور پروژه سندي است كه وجود پروژه را رسميت مي بخشد. وراهنمايي را براي هدايت اهداف و مديريت پروژه فراهم مي نمايد. در عوض منشورهاي پروژه بعضي سازمانها پروژه ها را با استفاده از يك توافق نامه ساده شروع مي كنند، در حاليكه سايرين درقراردادهاي رسمي استفاده مي برند. ذينفعان كليدي پروژه مي‌بايست منشور پروژه را امضا كنندتا به وجود نياز ونيت به انجام پروژه اذعان كنند. يك منشور پروژه خروجي كليدي فرآيند آغازين است، همنطور كه در فصل 3 شرح داده شد.
جدول 2-5 يك نمونه منشور پروژه براي پروژه ارتقاء فناوري اطلاعات كه در مطالعه مورد  اين فصل توضيح داده شد را ارائه كرده است. توجه داشته باشيد كه بخشهاي كليدي اين منشور پروژه عبارتنداز:
عنوان پروژه و تاريخ مجوز آن
نام مدير پروژه و اطلاعات تماس با او
توضيح مختصري ازاهداف پروژه
خلاصه اي از روش برنامه ريزي شده براي مديريت پروژه
ماتريس نقشها و مسئوليتها
بخش تاييد براي امضاء ذينفعان كليدي پروژه ها
بخشي فطرات كه در آن ذينفعان مي توانند نظرات مهم خود را در رابطه با پروژه ارائه كنند.
جدول 2-5 : نمونه منشور پروژه
عنوان پروژه    پروژه ارتقاء فناوري اطلاعات (LI)
تاريخ شروع پروژه    March 4, 2005
تاريخ ختم پروژه     December 4,2005
مديرپروژه    Kim nguyen,691-2784,knguyen@abc.com
اهداف پروژه     ارتقاء سخت‌افزارهاو نرم‌افزارها‌براي تمامي‌كارمندان(حدودا 2000 نفر)
درعرض 9 و 5 براساس استاندارهاي جديد شركت . به برگه ضميمه كه استانداردهاي جديد را شرح داده  مراجعه نمايند. ارتقاء ها ممكن است كامپيوترهاي server  و همچنين متوسط، همچنين سخت‌افزار و نرم افزار شبكه را تحت تأثير قرار دهد. بودجه 1000000 دلار براي هزينه هاي سخت افزاري ونرم ‌آفزاري و 500000 دلار براي هزينه هاي پرسنلي درنظر گرفته شده است.
روش:
پايگاه داده موجودي فناوري اطلاعات را بهنگام نماييد تا نيازهاي ارتقاء مشخص شدند.
تخمين هزينه دقيقي براي پروژه را تهيه وبه CIO گزارش نماييد.
براي كسب سخت افزارها ونرم افزارهاي يك درخواست قيمت صادر نماييد.
تا آنجا كه مي توانيد از كارمندان داخل شركت براي انجام برنامه ريزي و تحليل ونصب استفاده كنيد.
نقشها و مسئوليتها
نام     نقش     مسئوليت
Watter schmidt    CEO ، باني پروژه     ارائه خدمات وسرمايه
Mike zwack    CIO    پايش پروژه ، تامين پرسنل
Kim nguyen    مدير پروژه     برنامه ريزي واجراي پروژه
Jeffjohnson    مدير عمليات قناوري اطلاعات     نظارت بر kim
Nancy Reynolds    VP منابع انساني     تامين پرسنل، صدوريادداشتي به تمام كاركنان درمورد پروژه
Stevemc cann    مدير خريد     كمك در اختيار سخت افزار و نرم افزار
تاييد:(امضاهاي تمامي ذينفعان فوق)       
    Jeff Johnson     Zvatter schmidt
    Nancy reynolds    Muce zewack
    Jteve  mecann    Kim  nguyen
اظهار نظرا ت :
Mike zwack ., cso" " : اي پروژه در ديرترين شرايط مي بايست درعرض ده ماه انجام گيرد." jeff Johnson, kim  Ngvyen از واحد فناوري اطلاعات :" فرض ما بر آن است كه پرسنل كافي در دسترس و متعهد به پشتيباني پروژه خواهند بود.براي جلوگيري از اختلال دركار كارهايي مي بايست پس از ساعت اداري صورت گيرد. و در اينصورت اضافه كار پرداخت خواهد شد.
توجه داشته باشيد كه اين نمونه منشور پروژه دريك صفحه كاملا گنجانده مي شود. يك منشور پروژه مي تواند به سادگي يك شكل تك برگه يا يك يادداشت از طرف مديرارشد باشد كه مختصرا پروژه را شرح مي دهد و مسئوليتها و اختيارات مدير پروژه جديد و ذينفعان را فهرست كند. با اين وجود منشورهاي پروژه بسته به ماهيت پروژه مي توانند طولاني تر نيز باشند. در بعضي حالات ، يك قرارداد مي تواند بصورت يك منشور پروژه عمل كند . درمورد قرارداد ، در فصل 12 مديريت تداركات پروژه بيشتر خواهد آموخت.
منشورهاي پروژه معمولا براي نوشتن دشوار نيستند. آنچه مشكل است واداشتن افرادي با دانش واختيارات مناسب براي نوشتن وامضا منشور پروژه است. گرچه مديران ارشد شفاها پروژه را تصويب مي كنند، با اين وجود مهم است كه منشور پروژه رسمي ومكتوب باشد تا نقشها و مسئوليتها شفاف باشند. خيلي ها گمان مي كنند كه مديران ارشد مي بايست منشور پروژه را بنويسند، اما اين لزوما صحيح نيست. همانطور كه paula martin ,  Karen tate اشاره مي كنندودر PM network  ذكر شده است: اين چه چيزي است كه شما مي گوييد؟ آيا روزهاي سخت ودشواري را نخواهيد داشت اگر پيش از آن باني پروژه منشور را به شما ارائه نموده باشدۀ؟ مشكلي نيست. مي توانيد منشوري را با تيم پروژه خود تهيه و سپس آنرا با باني پروژه بررسي كنيد. به اين طريق مي توانيد انتظارات باني پروژه را شفاف كنيد. از آنجا كه خيلي از پروژه ها بدليل ناشفاف بودن نيازها و انتظارات دچار شكست مي شوند، شروع پروژه با يك منشور ازان كاملا معني دار است.براي مثال چنانچه مديران پروژه با بدست آوردن پشتيباني ذينفعان كليدي مشكل دارند، مي توانند به آنچه كه همگي در منشور پروژه بر آن توافق كرده اند رجوع نمايند.
پس از آنكه وجود پروژه رسما شناخته شد، قدم بعدي در مديريت دامنه پروژه، برنامه ريزي دقيق دامنه است.
برنامه ريزي دامنه و اظهار نامه دامنه
برنامه ريزي دامنه پروژه شامل ايجاد اسنادي است براي فراهم نمودن اساسي جهت تصميمات آتي پروژه و مشتمل بر شاخصهايي براي تعيين اينكه پروژه يا مراخل پروژه موفقيت آميز تكميل شده است يا خير.
منشور پروژه:
تشريح محصولاتي كه در پروژه در بر گرفته مي شوند، محدوديتهاي پروژه، و فرضيات پروژه و سودهايي به فرآيند برنامه ريزي دامنه هستند. خروجي اصلي اين فرآيند تهيه يك اظهارنامه مكتوب دامنه كه شامل جزئيات پشتيباني، و يك طرح مديريت دامنه پروژه است.
يك اظهارنامه دامنه سندي است بكار مي رود تا درك مشتركي از دامنه پروژه را ايجاد و تاييد كند. جزئيات كارهايي را كه در پروژه مي بايست صورت گيرند را شرح مي دهد و ابزار مهمي است براي پيشگيري از گسترش خزش همانگونه كه در بخش بعدي اين فصل شرح داده شده است. اظهارنامه دامنه مي بايست شامل توجيه پروژه، شرح مختصري از محصول پروژه يا خلاصه اي از تمامي موضوعات قابل ارائه در پروژه ، بيانيه اي در خصوص آنكه چه چيزي پروژه را موفق خواهد نمود ، و مراجعي براي مدارك پشتيباني كننده آن، باشند.
توجيه پروژه آن نياز حرفه اي را كه موجب خطور نمودن انجام پروژه به ذهن شده است را شرح مي دهد. براي مثال ،در مطالعه موردي ابتداي فصل، شركتي كه Kim Ngayen اقدام به شروع پروژه و ارتقاء فناوري اطلاعات نمود تا چندين برنامه كاربردي با اولويت بالا و Internet-based خود را كه در حال ايجاد آن بود پشتيباني كند.
شرح مختصري از محصولات پروژه ويژگيهاي محصولات يا خدماتي كه پروژه توليد خواهد نمود را خلاصه وار مطرح مي كند. براي مثال ، اين بخش از اظهارنامه
شرح مختصري از محصولات پروژه ويژگيهاي محصولات اي خدماتي را كه پروژه توليد خواهند نمود را خلاصه وار مطرح مي كند. براي مثال، اين بخش از اظهار نامه دامنه پروژه را ارتقاء فناوري اطلاعات حداقل نيارهاي سخت افزاري و نرم افزاري براي تمامي كامپيوترهاي شركت را شرح مي دهد.
جمعبندي از موضوعات قابل عرضه پروژه، موضوعات قابل ارائه از پروژه را فهرست مي كند موضوعات قابل ارائه در پروژه ارتقاء فتاوري اطلاعات مي تواند شامل مستنداتي مثل طرح پروژه، ساختار تفكيك كاري، يك تخمين دقيق هزينه، يك طرح مديريت ارتباطات، گزارشات عملكرد، سخت افزارها و نرم افزارها، سخت افزار و نرم افزار بهنگام شود ارائه ؟ وضعيت، و غيره مي باشند.
بخش طرح مديريت دامنه پروژه كه شرح مي دهد چه چيزهايي موفقيت پروژه را تعيين مي كند شاخصهاي كميت پذير براي برآورده كردن موفقيت پروژه مثل معيارهاي هزينه بازه بندي و كيفيت براي مثال، پروژه ارتقاء فناوري اطلاعات ممكن است موفق تلقي شود چنانچه 90 درصد كارمندان كامپيوترهائي سازگار با سيستمهاي نوين Internet داشته باشند كه تحت يك دوره نه ماهه و با هزينه اي كمتر از 5/1 ميليون دلار تجهيز شده با ؟ گر چه هدف آن اتس كه تمامي پرسنل سخت افزار  نرم افزار هاي ؟ داشته باشند ذينفعان ممكن است تنها با 90 درصد نيز خرصند باشند بهنگام اين بخش همچنين نياز به اتمام پروژه را در عرض نه ماه نيز بيان مي كند همچنين ممكن است ذكر شود كه بودجه مي تواند تا 7/1 ميليون دلار نيز بالا رود چنانچه زمن پروژه از نه ماه تجاوز كند.
مراچعي براي پشتيباني اسناد، اسامي اسناد مربوط را ارائه مي كند مثل مشخصات محصول، نمودارهاي سازماني، تشريح متدولوژي، و هر گونه اطلاعات ديگري كه مي تواند به شفاف كردن دامنه پروژه كمك كند.
تعريف دامنه و ساختار تفكيك كار
پس از تكميل برنامه رزي دامنه، قدم بعدي در مديريت دامنه پروژه تعريف هر چه بيشتر كار لازمه براي پروژه و شكستن آن به اجزاي مديريت پذير است. فرآيند تفكيك كار به اجزاء مديريت پذير تعريف دامنه ناميده مي شود . تعريف دامنه خوب براي موفقيت پروژه خيلي مهم است چرا كه كمك مي كند تا صحت تخمينهاي زمان، هزينه و منابع بهبود ياد و مبنايي را براي اندازه گيري عملكرد و كنترل پروژه تعريف مي كند، و همچنين كمك مي كند در اطلاع رساني شفاف مسئوليتهاي كاري خروجي فرآيند تعريف دامنه ساختار تفكفك كار براي پروژه است
ساختار تفكيك كار
ساختار تفكيك كار (WBS) عبارتست از: گروه بندي بر منباي موضوعات قابل ارائه از كارهاي كه پروژه آنها را در بر مي گيرد كه كل دامنه پروژه را نيز تعريف مي كند. ابزاري مفيد است. براي شكستن حجم قابل توجهي از كار به اجزائي مديريت پذير. از آنجا كه بيشتر پروژه ها افراد زيادي و موضوعات قابل ارائه زيادي را در بر مي گيرند مهم است تا كار به نحوي سازماندهي شود و به اجزائي منطقي اساس چگونگي انجام كار تقسيم بندي شود WBS سندي پايه اي است در مديريت پروژه چ
را كه مبايي را براي برنامه ريزي و مديريت زمانبنديها، هزينه ها، منابع و تغييرات پروژه فراهم مي كند از آنجا WBSكل دامنه پروژه را تعريف مي كند، بعضي متخصصين مديريت پروژه بر اين باورند كه كار نمي بايست روي پروژه هايي كه فاقد WBS است انجام گيرد. بنابراين بقيه يك WBS خوب حياتي است.
WBS غالبا بصورت يك درخت خانوادگي كار جهت گيري شده از فعاليتها ترسيم مي شود، مشابه يك نمودار سازماني يك مدير پروژه غالبا WBS در مورد محصولات پروژه، مراحل پروژه، يا استفاده از گروه فرآيند مديريت پروژه سازماندهي مي كند. خيلي از افراد علاقمند هستند تا ابتدا WBS را به شكل نموداري تهيه كنند تا بتوانند تمام پروژه و كليه اجزاء اصلي آنرا به تصوير بكشند.
شكل 6-5 نشاندهنده يك WBS براي يك پروژه اينترنت است توجه داشته باشيد كه حوزه هاي محصول مبنايي را براي سازمان فراهم مي كنند. در اين مورد، جعبه ها ياد گروهبنديهاي اصلي WBS عبارتند از طراحي web site طراحي Homw page براي اينترنتف صفحات واحد بازاريابي، وصفحات واحد فروش
شكل 6-5 نمونه WBS اينترنت كه بر اساس محصول سازماندهي شده است
در مقايسه، يك WBS براي همان پروژه اينترنت مي تواند بر اساس مراحل پروژه سازماندهي شود، همانگونه كه در شكل 7-5 نشان داده شده است توجه داشته باشيد كه مراحل طرح مفاهيم اوليه، طراحي web site، ايجاد web site، راه اندازي، و پشتيباني مبنايي را براي سازمان فراهم مي نمايند.
يك WBS همچنين مي تواند به شكل جدول و به صورت يك فهرست دندانه دار از فعاليتهايي كه همان گوره بنديهاي كار را نشان مي دهد. نشان داده شوند. براي مثال جدول 3-5 WBS را از روي شكل 7-5 و به فرم جدول نشان مي دهد. موارد روي WBS يكسان هستند و ليكن طرح شماره بندي و دندانه دار نمودن فعاليتها ساختار را نشان مي دهد خيلي از اسناد مثل قرار دادها از اين شكل جدولي استفاده مي برند. نرم افزار مديريت پروژه همچنين از اين شكل استفاده مي كند. WBS در حقيقت مندرجات ستون نام فعاليت در prigeet 2002 است
شكل 7-5 نمونه WBS اينترنت كه بر اساس مراحل سازماندهي شده است.
شكل 3-5 WBS اينترنت به شكل جدولي
1-    طرح مفاهيم اوليه
1-1- ارزيابي سيستمهاي موجود
2-1- تعريف نيازها
1-2-1 تعريف نيازهاي كاربر
2-2-1تعريف نيازهاي محتويات
3-2-1 تعريف نيازهاي سيستمي
4-2-1 تعريف نيازهاي مالك server
3-1- تعريف كارايي عمل خاص
4-1 تعريف ريسكها و روس مديريت ريسك
5-1 تهيه طرح پروژه
6-1 معرفي مختصري از سيستم ايجاد web
2- طراحي web site
3- ايجاد web site
4- راه اندازي
5- پشتيباني
شكل 8-5 اين WBS اينترنت مرحله جهت گيري شده را با استفاده از همان طرح شماره بندي جدول 3-5 به شكل نمودار Gnnit كه در 2002 Mierosoft poejeet  ترسيم شده است را نشان مي دهد. از روي اين شكل مي تواندي ملاحظه نمائيد كه WBS منبايي است براي زمانبديهاي پروژه توجه داشته باشيد كه WBS قسمت چپ شكل زير عنوان ستون نام فعاليت مي باشد زمانبدي حاصله در قسمت راست شكل است در مورد نمودارهاي Gnnit در فصل 7، مديريت زمان پروژه بيشتر خواهيد آموخت
شكل 8-5 نمودار Gnnit اينترنت در Mierosoft poejeet   ساختار تفكيك كار در شكلهاي 6-5، 7-5، 8-5 ودر جدول 3-5 اطلاعات را به شكل سلسله مراتبي نمايش مي دهند. سطح 5 از WBS كل پروژه را نشان مي دهد و بالاترين سطح مي باشد (بر چسب هاي سمت چپ شكل 7-5 توجه كنيد همچنين، توجه داشته باشيد كه بعضي از كتب مرجع كل پروژه را به عوض سطح، سطح 1 مي نامند9 سطح بندي پايئني سطح 1 است كه نشاندهنده محصولات يا مراحل اصلي پروژه است سطح 2 در برگيرنده زير مجموعه هاي اصلي سطح 1 است براي مثال در شكل 7-5 موارد سطح 2 زير مورد سطح 1 (طراح مفاهيم اوليه) ناميده شده است و شامل: ارزيابي سيستم موجود تعريف نيازها، تعريف كارايي عمل خاص، تعريف ريسكها و و روش مديريت ريسك، ايجاد طرح پروژه و كوچكتر كردن سيستم ايجاد web زير مجموعه سطح 2 كه مورد (تعريف نيازها) ناميده شده است 4 مورد سطح 3 در WBS وجود دارد: تعريف نيازهاي كاربر، تعريف نيازهاي محتويات، تعريف نيازهاي server   و تعريف نيازهاي مالك server.
در شكل 7-5: پائين ترين سطح، سطح 3 است . پايئن ترين سطح از WBS نشاندهنده بسته هاي كاري است يك بسته كاري فعاليتي است در پايئن ترين سطح از WBS عموما، هر بسته كاري در WBS نشاندهده حدودا 80 ساعت كار است همچنين مي توانيد اب بسته هاي كاري مي تواندي به صورت پاسخگوئي و گزارش دهي تصور داشته باشيد. چنانچه پروژه اي چهار چوبه زماني نسبتا كوتاهي داشته باشد و نيازمند گزارشات پيشرفت هفتگي باشد، يك بسته كاري ممكن است نماينده كمابيش 40 ساعت كار باشد. از سوي ديگر، چنانچه پروژه اي چهار چوبه زماني خيلي طولاني داشته باشد و نيازمند گزارشات پيشرفت فصلي باشد يك بسته كاري ممكن است بيانگر بيش از يكصد ساعت كار باشد، روش ديگري براي تصور از بسته هاي كار مروبط است به نحوه ورود داده ها به نرم افزار مديريت پروژه تماما مي توانيد تخمينهاي مدت زمان انجام كار را براي بسته هاي كاري به نرم افزار بدهيد. بقيه موارد WBS تنها گروه بنديها يا خلاصه فعاليتهاي بسته هاي كاري است. نرم افزار بصورت اتوماتيك تخمينهاي مدت زمان را براي سطوح مختلف WBS محاسبه مي كند بر اساس داده هاي وارد شده براي هر بسته كاري و سلسله مراتب WBS.
WBS هاي نمونه كه در اينجا نشان داده شده اند تا حدودي به راحتي ساخته و درك مي شوند. معهذا، خيلي شكل است تا WBS خوبي را تهيه كرد. براي تهيه يك WBS خوب مي بايست هر دوي پروژه و دامنه آن را خوب درك كنيد و نيازها و دانش ذينفعان را ادغام نمائيد. مدير پروژه و تمي پروژه مي بايست به صورت يك گروه تصميم بگيرند كه چگونه كار را سازماندهي كنند و چند سوال طرح را در WBS بگنجانيد. خيلي از مديران پروژه پي برده اند كه بهتر است تا بر روي سطح از بالا به پائين خوب متمركز شوند بيش از آنكه خود را در جزئيات بيشتر غرق كنند.
نگراني ديگري در زمان تهيه يك WBS آن است كه چگونه آنرا سازماندهي كند به نحوئيكه مبنايي را براي زمانبدي پروژه فراهم نمايد بعضي مديران پروژه پيشنهاد مي كنند كه در تهيه WBS از گروه هاي فرآيند مديريت پروژه يعني آغازين، برنامه رزي اجرا كنترل و اختتام بعنوان سطح 1 در WBS استفاده شود با انجام اين كار نه تنها سيستم پروژه از شيوه مديريت پروژه خوب تبعيت كرده است، بلكه فعاليت هاي WBS نيز مي توانيد راحت تر برنامه ريزي شوند براي مثال، شكل 9-5 يك WBS و نمودار Gnnit براي پروژه اينترنت را نشان مي دهد كه بر اساس مراحل محصول كه بيش از اين شرح داده شده سازماندهي شود است. فعاليتهاي زير مجموعه مرحله آغازين شامل انتخاب يك مدير پروژه شكل دهي تيم پروژه، و ايجاد منشور پروژه است فعاليتهاي زير مجموعه مرحله برنامه ريزي  شامل ايجاد اظهار نامه دامنه، تهيه يك WBS ايجاد و پالايش ساير طرحها است كه در يك پروژه واقعي به جزئيات بيشتري شكسته مي شود. فعاليتهاي طرح مفاهيم اوليه طراحي web site، ايجاد web site، و راه اندازي كه موارد موجود در سطح 1 در WBS شكل 7-5 بودند، در حال حاضر موارد سطح 2 در WBS و زير مجموعه مرحله اجرا مي باشند. و فعاليتهاي اجرا از پروژه اي به پروژه اي ديگر تفاوتهاي زيادي دارند ليكن بسياري از فعاليتهاي زير مجموعه ساير گروهاي فرايند مديريت پروژه براي تمامي پروژه ها يكسان هستند.
شكل 9-5 نمودار Gnnit اينترنت سازماندهي شود بر اساس گروههاي فرآيند مديريت پروژه شركت خدمات مشاوره JWD از گروه هاي فرآيند مديريت پروژه بعنوان موارد سطح 1 در WBS پروژه سايت اينترنت مديريت پروژه خود بهره جسته است (فصل 3 را ببينيد ) تيم پروژه براي شكستن فعاليت اجرا بر محصولات قابل ارائه اي كه مي بايست توليد مي كرده اند متمركز شده اند. جدول 4-5 دسته هائي را كه براي بخشي از WBSاستفاده مي كنند به خاطر آوريد كه اظهار نامه دامنه مي بايست تمامي موضوعات الزامي قابل ارائه را براي پروژه فهرست و شرح دهد مهم است تا  از سازگاري بين منشور پروژه، اظهار نامه دامنه، WBS و نمودار Gannit اطمينان حاصل كرد تا دامنه پروژه به درستي تعريف شود.
جدول 4-5- فعاليت هاي مرحله اجرا از WBS براي شركت خدمات مشاور JWD
 


منابع :


دانلود پایان نامه,خرید پایان نامه,فروش پایان نامه,پایان نامه,آرشیو پایان نامه,پایان نامه عمران,پایان نامه روانشناسی,

پایان نامه حقوق,پایان نامه اقتصاد,پایان نامه برق,پایان نامه معدن, پایان نامه کارشناسی ,پایان نامه صنایع,پایان نامه علوم سیاسی ، پایان نامه کاردانی

طراحی سایت : سایت سازان