میهن داک - میهن داکیومنت

مدیریت رهبري


کد محصول : 1000799 نوع فایل : word تعداد صفحات : 37 صفحه قیمت محصول : رایگان تعداد بازدید 878

دانلودرایگان فایل رمز فایل : m3d799

فهرست مطالب و صفحات نخست


رهبري

تئوري و عمل

مقدمه
1- در اين فصل درباره تعدادي از جنبه هاي تئوري عملي رهبري در موقعيت كار، گفتگو خواهد شد. پس از بررسي تئوري هاي عمده رهبري، سبك هاي مختلف رهبري شرح داده مي شود.
2- پيش از ارائه يك تعريف عملياتي از «رهبري» توجه مختصري به انواع رهبران مختلفي كه شناخته شده‏اند و برخي مشكلات عملي ناشي از آن بي مناسب نيست. مهم ترين انواع رهبران عبارتند از:
الف- رهبر كاريزماتيك، كه نفوذ او عمدتاً از شخصيتش سرچشمه مي گيرد. مثل ناپلئون، هيتلر، چرچيل، بيلي گراهام و ديگزان. مشكل رهبري كاريزماتيك اين است كه تنها معدودي از مردم براي تبديل همه اطرافيانشان به پيروان مشتاق، از اين توانايي استثنايي برخوردارند. مساله ديگر اينكه توانايي ها يا ويژگيهاي شخصي رهبر را نمي توان با آموزش به دست آورد، آموزش تنها مي توانند آنها را تعديل كند.
ب- رهبر سنتي، كه مقام او از طريق وراثت تضمين شده است، مثل سلاطين، ملكه‏ها و روساي قبايل اين نيز گروه ديگري است كه تنها معدودي مي توانند از امتياز آن برخوردار باشند. در دنياي كسب و كار، اين فرصت استثنائي را تنها در شركت‏هاي كوچك خانوادگي مي توان يافت.
ج- رهبر موقعيتي، كه نفوذ او فقط به دليل حضور در مكان و زمان مناسب است، مثلاً سرپيش خدمت در فيلم The Admirable Crichton ساخته جي ام باري. اين نوع رهبري ماهيتاً چنان موقتي است كه در دنياي صنعت و تجارت جايي ندارد. كسي مورد نظر است كه بتواند نقش رهبري را در موقعيت هاي مختلف و در زماني طولاني به عهده گيرد.
د- رهبر انتصاب شده، كه نفوذ او مستقيماً از مقامش ناشي مي شود، مثل بيشتر مديران و سرپرستان. اين نوع رهبري، رهبري بروكراتيك است كه در آن قدرت مشروع از ماهيت و دامنه مقام درون سلسله مراتب سرچشمه مي گيرد. در اين جا مساله اين است كه اگر چه مي توان قدرت مقام را تعريف كرد، اما صاحب مقام ممكن است به علت ضعف شخصيت، نداشتن آموزش كافي يا ساير عوامل بازدارنده، نتواند آن را به اجرا درآورد.
ه‍ - رهبر وظيفه، كه مقام خود را از طريق آنچه كه انجام مي دهد به دست مي آورد نه از طريق آن چيزي كه هست يا به او داده شده است. به سخن ديگر، رهبر وظيفه، رفتار خود را با نيازهاي موقعيت سازگار مي كند. به اين نوع رهبري بعداً با تفصيل بيشتري پرداخته خواهدشد.
3- بنابراين رهبري چيزي فراتر از شخصيت، اتفاق يا انتصاب است. رهبري عميقاً با رفتار پيوند دارد. رهبري ضرورتاً در كار سازماني فرآيندي انساني است. به عنوان يك تعريف عملياتي مي توان گفت «درگروه، رهبري فرآيند پويايي است كه توسط آن، يك نفر ديگران را آنچنان تحت نفوذ و تاثير قرار مي دهد كه آنها داوطلبانه در دستيابي به وظيفه هاي گروه، در يك موقعيت داده شده، مشاركت كنند». نكات چندي را بايد در اين تعريف روشن ساخت. نخست اينكه رهبري يك فرآيند پوياست و ايستا نيست. يعني دامنه اي از سبك هاي رهبري بر يك «بهترين سبك» رجحان داده مي شود. دوم، نقش رهبر، راهبري افراد به جانب هدف هاي گروه است. در گروه‏هاي غير رسمي يا غير ارادي، اين هدفها توسط خود گروه برگزيده مي شوند، ولي در گروه هاي رسمي هدف ها را عمدتاً مديران عالي، كه خارج از گروه هستند، تعيين مي نمايند. سوم، سبك رهبري و عكس العمل گروه  تا حدود بسيار زيادي توسط موقعيت مربوطه (نوع وظيفه، فشارهاي خارجي و غيره) تعيين مي شود.
4- تعريف رهبري چنان كه گفته شد، داراي چهار عامل اصلي است كه در شكل 1-24 نشان داده شده است.
رهبر
مهارت ها
دانش
شخصيت    وظيفه ها
يا
هدف ها
فرودستان
مهارت ها
انگيزش    محيط
يا
موقعيت

عوامل كليدي عبارتند از: رهبر، وظيفه ها يا هدف ها، اعضاي گروه (فرودستان) و محيط يا موقعيت. هنر رهبري، شناخت اين متغيرها و پيدا كردن بهترين هماهنگي بين آنهاست كه بايد در پرتو كل موقعيت تجلي يابد.

تئوري هاي رهبري
5- دامنه نظريات مربوط به رهبري در مديريت، عبارت است از: رويكردهاي «آرماني» مديريت صنعتي و مكتب روابط انساني، تا رويكردهاي واقعي و سازگار شونده تئوري هاي اقتضايي. تئوري هاي موجود عمدتاً به صورت « تئوري هاي صفات شخصي»، «تئوري هاي سبك» و «تئوريهاي اقتضايي» طبقه بندي مي شوند.
6- تئوري هاي صفات شخصي. پيش از اين، در بحث نظريات مديريت كلاسيك نيز ديديم كه اين نظر بيشتر از سوي مديران اجرايي كه داراي شخصيت هايي قوي بودند، مطرح شد. بي گمان بخشي از موفقيت آنها به علت ويژگي هاي شخصي شان بود، درباره رهبري، توجه خود را به ويژگي هاي ضروري رهبران موفق معطوف كرد. هندي در كتاب فهميدن سازمان ها، يادآوريمي كند كه تا سال 1950 بيش از صد مطالعه از اين نوع انجام شده بود، اماتعداد صفات عمومي شناخته شده توسط پژوهشگران فقط 5درصد كل بود. بنابراين مسلم شد كه تفكيك ويژگي ها يا صفات رهبران از غير رهبران كاري ناممكن است. از ميان صفاتي كه بيشتر مشاهده مي شود، هوش، انرژي، چاره جويي، و شايد نمونه بودن را مي توان ياد كرد.
7- تئوري هاي سبك: علاقه به عامل انساني در كار، كه توسط پژوهشگران روابط انساني ايجاد، و توسط روانشناسان اجتماعي پي گيري شده بود، به طور منطقي علاقه رهبري را به عنوان يكي از جنبه هاي رفتار در كار جايگزين صفات شخصي كرد. از دهه 1950 به بعد، چند تئوري درباره سبك هاي رهبري، يا مدريت ارائه شدهاست. اين تئوري هاي بيشتر بر حسب سبكهاي استبدادي در برابر سبك هاي دموكراتيك، يا تمركز بر كاركنان در مقابل تمركز بر وظيفه، بيان شده است. با وجود برخي ناسازگاري ها در خود تئوري ها، از آنها به عنوان وسايل موثري در بهبود آموزش رهبري استفاده شده است. در اينجا تعدادي از تئوريهاي سبك، كه شهرت بيشتري دارند، بحث و بررسي مي شوند.
8- آمرانه- دموكراتيك. 3نمونه از اين رويكرد به سبك هاي مديريت، عبارتند از:
الف. مدير تئوري X داگلاس مك گرگور- خشن، آمرانه و حامي كنترل هاي شديد از طريق سيستم هاي تشويق و تنبيه: مستبد
سبك متضاد آن، مدير تئوري Y است- خيرخواه، مشاركتي و معتقد به خود كنترل: دموكرات. اين سبكها از فرضيات مربوط به انسان ها كه اساس اصلي تئوري X و تئوري Y هستند، ناشي شده اند.
ب. سيستم هاي چهارگانه رنسيس ليكرت:
سيستم 1- سيستم استبدادي- استثماري، كه مظهر سبك استبدادي است.
سيستم 2- سيستم استبدادي- خيرخواه، كه اساساً سبك پدرانه است.
سيستم 3- سيستم مشاوره اي، كه به جانب دموكراسي و كار تيمي ميل مي كند.
سيستم 4- سيستم مشاركتي- گروهي، كه سبك غايي دموكراتيك است.
ج. مدل تانن بام و اشميت درباره پيوستار سبك هاي رهبري است، كه رفتار استبدادي و رفتار دموكراتيك را در بر مي گيرد.

9- معناي ضمني هر سه رويكرد اين است كه مديران مي توانند از ميان رويكردهاي استبدادي و دموكراتيك، يكي را برگزينند، و بهترين سبك يا سبك ايده‏آل، سبك دموكراتيك است. در عمل، انتخاب اين يا آن، كه نظريه پردازان توصيه كرده‏اند. ممكن است تا حدودي غير واقعي باشد. موضوع به مقدار زيادي به ساير عوامل رهبري كه در شكل 1-24 نشان داده شد، بستگي دارد. در بعضي موارد، سبك استبدادي مي تواند از سبك دموكراتيك اثر بخش تر باشد، و در مواردي ممكن است عكس موضوع درست باشد. اين توصيه كه سبك دموكراتيك عموماً بر سبك آمرانه ترجيح دارد. مورد انتقاد قرار گرفته، زيرا اگر چه ممكن است اين سبك روند جاري كشورهاي صنعتي غرب باشد، اما شايد براي فرهنگ هاي ديگر هرگز امكان پذير نباشد. نقطه ضعف اصلي اين رويكردها اين است كه بر رفتار رهبر، نسبت به ساير عوامل يا متغيرهاي رهبري، تاكيد بيش از اندازه دارند.
10- مردم گرايي و وظيفه گرايي- نمونه رويكردهايي كه دو متغير رهبري، يعني فرودستان  و نوع وظيفه را در بر مي گيرد به شرح زير است:
الف. مطالعات ميشيگان- اين مطالعات كه نخست در سال 1950 اعلام شد، تعدادي از متغيرها را در ميان مديران گروه هاي با بهره وري زياد، و مديران گروه هاي با بهره وري اندك تجزيه و تحليل كرد. هدف اين بود كه آيا بين آنها مي توان تفاوت هاي با اهميتي پيدا كرد كه راهنماي رفتار رهبري قرار داده شوند. در بسياري از جنبه ها (سن، وضعيت تاهل، و غيره) بين دو گروه تفاوتي مشاهده نشد. با وجود اين يك تفاوت عمده ديده شد: سرپرستان گروههاي با بهره وري زياد، بيشتر مردم گرا بودند، در حالي كه مديران گروه هاي با بهره وري اندك، بيشتر توليد گرا بودند.
توجه سرپرستان مردم گرا به روابط بيشتر بود، كمتر سرپرستي مستقيم به كار مي بردند و مشاركت كاركنان را در تصميم گيري ترغيب مي كردند. سرپرستان توليد گرا بيشتر دستور مي دادند و توجهشان به نيازهاي كار معطوف بود نه به نيازهاي كاركنان. اين دو گرايش متفاوت، همچنانكه شكل 3-24 نشان مي‏دهد، دو سوي يك پيوستار را تصوير مي كند.
 
ب- مطالعات اوهايو: اين مطالعات در دهه 1950 انجام گرفت. مانند مطالعات ميشيگان، در اينجا نيز هدف ، تشريح رفتار رهبر بود. مبناي پژوهش نخستين آن، پرسشنامه تشريح رفتار  رهبر با 150 سوال بود. پس از آنكه پاسخ هاي داده شده به اين پرسشنامه تجزيه و تحليل شد، دو گروه از رفتار مشخص مشاهده گرديد. اين دو رفتار گفته شد كه ضرورتاً روابط گرا، يا متوجه احساسات كاركنان بود. ساخت دهي رفتاري بود كه با سازمان فرآيندهاي كار، از جمله كانالهاي ارتباط، تقسيم كار و غيره سروكار داشت. برخلاف مطالعات ميشيگان، نتيجه گيري تيم پژوهشي اوهايو اين بود كه دو رفتار ملاحظه كاري و ساخت دهي ابعاد متفاوتي بودند. نشان داده شد كه يك سرپرست مي تواند در هر دوي اين بعدها امتياز بالايي داشته باشد. اين مفهوم توسط روبرت بليك و جين موتون در مدل شبكه مديريت توسعه داده شد.
ج- شبكه مديريت: شبكه ماتريسي از سبك هاي ممكن مديريت بر مبناي دو بعد عمده توجه به انسان ها و توجه به توليد است. شبكه در درجه نخست براي آموزش مديريت تدوين شد. استفاده از آن، همراه با تعدادي پرسشنامه هاي مربوطه، به مديران امكان مي دهد كه سبك جاري خود را بشناسند و در جهت رسيدن به يك سبك بهتر تلاش كنند. اگر چه شبكه بر پايه مطالعات اوهايو تنظيم شده است، اما اساساً قصد تجويزي دارد، يعني مقياس 9/9 را بعنوان سبك مطلوب معرفي مي كند. مدل شبكه
 
5 سبكي كه در شبكه مشخص شده است ، مهمترين نقاط معرف شبكه اند. در استفاده از شبكه به عنوان وسيله اي آموزشي، اگر چه ممكن است امتياز مديران در جاهاي ديگر نمودار ظاهر شود، اما مي توان به راحتي آنها را به يك يا چند سبك از سبك هاي گفته شده كه نزديك ترند، مربوط ساخت. بليك و موتون معتقدند از ميان اين 5 سبك، تنها سبك 9/9 يعني مديريت تيمي سبك ايده آل است. مبتكران شبكه ادعا كرده اند كه اين مدل، در بهبود اثر بخشي مديريتي و سازماني بسيار كارساز بوده است.
با وجود اين، به عنوان مبناي نظري براي درك رهبري، بسيار مورد ترديد است، زيرا ابعاد توجه به كاركنان و توجه به توليد را نمي توان به عنوان تنها عوامل موثر در معادله رهبري تلقي كرد.
د. تئوري 3بعدي- پرفسور ردين از دانشگاه نيوبر نزويك كانادا، شبكه بليك را گامي فراتر مي برد و چشم اندازي 3 بعدي مي سازد. اين مدل با افزودن بعد اثر بخشي به سبك هاي رهبي انعطاف بيشتري مي دهد. مدل ردين كه در شكل 5-24 نشان داده شده است، مي تواند جنبه هاي موقعيتي را كه رهبري در آن اعمال مي شود، همچنين توجه به انسان ها (رابطه گرايي) و توجه به توليد (وظيفه گرايي) را يكجا در بر گيرد. مدل اصلي و 8 سبك ناشي از آن به قرار زيراست:
بخش مركزي مدل را براساس روابط گرايي و وظيفه گرايي، به عنوان سبك هاي اصلي معرفي مي كند. بنابراين مثلاً مديري كه رفتار مردم گرايي بالا و وظيفه گرايي پايين دارد، داراي سبك اصلي وابسته است. با وجود اين و با توجه به مناسب يا نامناسب بودن سبك نسبت به موقعيت از هر سبك اصلي، دو سبك مديريت پديد مي آيد. رهبري مناسب اثر بخشتر است، يعني نتيجه لازم شغل مديريت مربوطه را فراهم مي آورد. بنابراين سبك وابسته اگر مناسب موقعيت باشد، توسعه بخش ناميده مي شود و اگر نامناسب باشد مامور نام مي گيرد. افزودن مفهوم اثر بخشي به رابطه گرايي و وظيفه گرايي، تصويري 3 بعدي را مي سازد. بر خلاف شبكه بليك و موتون كه فقط يك سبك را اثر بخش مي دانست (9/9)، مدل ردين چهار سبك اثر بخش دارد. ولي از طرفي درست مثل شبكه، نظريات ردين نيز توسط پژوهش تاييد نشده است، در حالي كه براي آموزش مديريت مفيد است، به اين پرسش كه رهبري اثر بخش چيست، پاسخي نمي دهد.
ه‍ . مطالعات هاروارد- پژوهشگران هاروارد، در نتيجه مطالعه رفتار گروههاي كوچك، رهبران را به دو گروه مشخص تفكيك كردند: رهبران وظيفه، و رهبران اجتماعي- احساسي، كه مانعه الجمع هستند. يعني اين صفت ها، با هم در يك نفر جمع نمي شوند. شخص نمي تواند رهبر وظيفه، و در عين حال رهبر اجتماعي- احساسي باشد زيرا رهبر وظيفه به ساخت دهي فعاليت ها تمايل داشت. اما رهبر اجتماعي- احساسي به روابط حمايتي توجه مي كرد.
اين دو نوع رهبري مشابه سبك هائي تعيين شده در مطالعات اوهايو، يعني ساخت دهي و ملاحظه كاري بود. اما بر خلاف آن مطالعات نتايج هاروارد توصيه مي كرد كه اين دو بعد قابل جمع نيستند.
رويكردهاي اقتصادي
11- رهبر وظيفه اي يا متمركز بر فعاليت. اين مفهوم رهبري در انگلستان توسط پرفسور جان آداير تدوين شد. اين نگرش بر اين تئوري استوار است كه رهبري بيشتر موضوع رفتار مناسب است، تا شخصيت يا در مكان و زمان مناسب حضور داشتن. مدل رهبري آداير (شكل 6-24) شامل گرايش به وظيفه و گرايش به انسان‏هاست و در همه تئوري ها مشاهده مي شود. با وجود اين، مدل وظيفه اي بين توجه به افراد و توجه به گروهها تفاوت قائل است. و تاكيد مي كند كه رهبري اثربخش در چگونگي رفتار رهبر براي ارضاي نيازهاي وظيفه، گروه و افراد نهفته است. اين گرايش، مدل وظيفه اي را به رويكردهاي اقتضايي نظريه پردازان مدرن، كه به عنوان متنوعي چون وظيفه، انسانها وموقعيت توجه مي كنند، نزديك مي‏سازد.
 


شكل 6-24 مدل رهبري وظيفه اي
12- مي توان جنبه هاي اصلي مدل وظيفه اي را به شرح زير خلاصه كرد:
الف: نيازهاي وظيفه، گروه و فرد، در زمينه وضعيت كلي رهبري ارضا مي شوند. چگونگي اين وضعيت بر اولويت هر يك از نيازها تاثير مي گذارد. رهبر اثربخش كسي است كه از اين اولويت ها آگاه است و فعاليت خود را با آنها سازگار مي‏كند. مثلاً در وضعيت اضطراري نيازهاي وظيفه بر نيازهاي گروه و فرد اولويت مي يابد. در وضعيتي ديگر مثلاً بازسازي يك تيم فوتبال نخست بايد به نيازهاي گروه ارجحيت داد، سپس به نيازهاي افراد و سرانجام به نيازهاي وظيفه. بنابراين، اين مدل يك سبك انعطاف پذير رهبري را توصيه مي كند كه ممكن است با توجه به وضعيت؛ وظيفه گرا، گروه گرا يا فرد گرا باشد.
ب. فعاليتهاي مربوط به وظيفه، كه در جهت ارضاي نيازهاي وظيفه انجام مي شوند، عبارتند از فعاليت هايي مانند هدف گذاري، برنامه ريزي وظيفه ها، تقسيم مسووليت‏ها و تعيين معيارهاي مناسب اندازه گيري عملكرد.
ج. فعاليت هاي مربوط به نگهداري گروه كه در جهت ارضاي نيازهاي گروه انجام مي‏شوند، عبارتند از تيم سازي، انگيزش، ارتباطات، انضباط، و اقدام به عنوان نماينده گروه در برابر كساني كه خارج از مرزهاي گروه هستند.
د. فعاليت هاي نگهداري فرد، كه در جهت ارضاي نيازهاي افراد صورت ميگيرند از جمله عبارتند از راهنمايي، مشاوره، انگيزش و آموزش.
13-  برداشت آداير از رهبري اساساً برداشتي اقتضايي است. او تاكيد مي كند كه رفتار رهبر، نسبت به نيازهاي وظيفه، گروه و فرد، به وضعيت كلي بستگي دارد، بنابراين در هر مورد بايد سازگار شود.
14- فيدلر نخستين نظريه پردازي است كه صراحتاً لفظ «اقتصادي» را در كتاب «تئوري اثر بخشي رهبري» به ميان آورد. فيدلر مدل رهبري خود را «مدل رهبري اقتضايي» نام گذاشت. به نظر او عملكرد گروه بستگي دارد به: سبك مناسب رهبر، در پرتو مناسب بودن نسبي موقعيت. در نظريه فيدلر 3 عامل موثر بر تعيين مناسب بودن موقعيت، عبارتند از:
الف. روابط رهبر- عضو
ب. درجه ساختار وظيفه
ج. قدرت و اختيار مقام
اين 3 متغير وضعيتي، 8 وضعيت ممكن را پديد مي آورند كه مناسب ترين آنها براي رهبر، هنگامي است كه: رابطه خوبي با كاركنان داشته باشد، وظيفه ساختار بالايي داشته باشد، قدرت مقام او زياد باشد. به همين قياس نامناسب ترين وضعيت وقتي است كه: او را دوست نداشته باشند، وظيفه بدون ساختار باشد، رهبر قدرت مقام اندكي داشته باشد.
15- فيدلر سبك هاي رهبري را به دو صورت «با انگيزه رابطه» و «با انگيزه وظيفه» مي‏شناسد. او با تركيب اين سبك ها با دامنه وضعيت هاي ممكن، نشان داد كه رهبران با انگيزه وظيفه در وضعيت هاي بسيار مناسب با بسيار نامناسب، عملكرد بهتري داشتند، و رهبران با انگيزه روابط در وضعيت هاي نسبتاً مناسب يا متوسط، عملكرد خوبي داشتند. كار فيدلر گام ديگري در جهت توسعه و تدوين يك تئوري جامع اقتضايي رهبري است. احتمالاً نقطه ضعف آن در سبك هاي رهبري است، ولي ارزش بزرگش در كوششي است كه براي تفكيك و ارزيابي متغيرهاي كليدي موقعيت كه بر نقش رهبر تاثير دارند، به عمل آورده است.
 


منابع :


طراحی سایت : سایت سازان